Les recettes du triomphe à la suisse

Bilan

Entre esprit de pionnier et modestie, nombre d’entreprises helvétiques figurent à la tête du peloton mondial dans les branches les plus diverses. Et pourtant, les méthodes de leur réussite restent méconnues.
Il est au bord de la faillite quand , le 31 décembre 1932, l’industriel Ernst Schmidheiny écrit une lettre personnelle au président de la Banque Populaire. Une lettre dans laquelle il le supplie de le sauver du «naufrage total»: «Je vous prie instamment de m’aider à éviter ce scandale. »
Le Saint-Gallois a frisé la catastrophe pour avoir trop forcé l’expansion internationale de son entreprise Holderbank. En Egypte, notamment, sa fabrique de ciment ultramoderne est un gouffre financier. La ligne de crédit dépasse, au final, les recettes de toute l’année. Dans la correspondance qu’il entretient avec sa femme, il a d’ailleurs ces mots: «C’est effrayant comme la poisse me poursuit. On pourrait croire que je suis l’homme d’affaires le plus stupide des lieues à la ronde. »
Qu’Ernst Schmidheinyait pu poursuivre ses activités après d’âpres négociations avec ses créanciers apparaît aujour-d’hui comme un coup de chance: l’entreprise, alors menacée, compte à présent 90 000 collaborateurs dans 70 pays. Un développement que n’a hélas pas connu Ernst Schmidheiny. Il a perdu la vie en 1935 dans un crash d’avion en Egypte. A ses successeurs, il faut croire qu’il a aussi transmis son goût du risque. Son fils Max, par exemple, a fini en prison à Beyrouth, en 1942, alors qu’il voulait visiter sa fabrique libanaise.
L’esprit de pionnier et la persévérance des Schmidheiny sont typiques de toute une série d’entrepreneurs suisses. Que ce soit dans la pharma, l’alimentaire, la banque, l’horlogerie ou la medtech, le pays compte des leaders mondiaux dans les branches les plus diverses. Des chiffres étayent cette performance extraordinaire: en France, la capitalisation boursière des entreprises cotées égale 100% du produit intérieur brut; en Grande-Bretagne, ce sont 150%, en Suisse, 300%.
Honnêteté, respect et persévérance. . .
Quelles recettes ont-elles conduit à ce succès? Existe-il un modèle suisse de management? Etonnamment, ces questions ont été peu étudiées jusqu’à présent, au contraire des méthodes japonaises et américaines disséquées dans nombre d’écoles de gestion.
Le seul document qui traite du sujet est un livre d’Alexander Bergmann: Le Swiss Way of Management. Le professeur honoraire à l’Université de Lausanne y relève que «les managers suisses peuvent être pris en exemple. Non qu’ils n’aient pas de faiblesses; mais ils font souvent preuve d’honnêteté, de respect envers les collaborateurs, de pensée à long terme et de persévérance dans la mise en œuvre. »
Parmi les nombreuses entreprises qui peuvent servir d’exemple, quatre se distinguent tout particulièrement: Holcim (anciennement Holderbank), Sika, Geberit et Stadler Rail. Toutes ont décroché le Best of European Business Award, prix décerné pour la première fois par le cabinet de conseil Roland Berger en coopération avec Bilanz.
Des défricheurs de marchés
Ces quatre entreprises à succès ont beaucoup de points communs, caractéristiques du Swiss Way. D’abord leur structure décentralisée, qui est inspirée du fédéralisme helvétique. En 1970 déjà, elle est formulée par Holderbank: «Fondamentalement prime la conduite décentralisée et fédéraliste. » Aujour-d’hui, personne chez Holcim n’apprécie davantage ce principe que son CEO,Markus Akermann. Il travaille depuis vingt-huit ans dans le groupe. «Le respect des cultures locales est central pour un succès durable», souligne l’homme, long-temps établi en Amérique du Sud. «En tant que petit pays, la Suisse a sans doute favorisé cette ouverture sur le monde. »
L’étroitesse du marché national a rapidement poussé beaucoup d’entreprises vers l’étranger. Sika, par exemple. Déjà dans les années 1930, cette entreprise, fondée en 1910 par le maçonHeinrich Winkler, inventeur d’un complément imperméable pour le ciment, compte des filiales dans neuf pays, dont le Japon et le Brésil. Les responsables des nouveaux marchés étaient envoyés sur la route avec de l’argent liquide en poche.
Si aujourd’hui le groupe emploie 11 000 personnes, rien n’a cependant été changé aux principes de conduite, précise son CEO,Ernst Bärtschi: «Nous offrons aux collaborateurs la liberté nécessaire pour prendre les décisions adaptées aux pays où ils se trouvent. » C’est d’ailleurs au front qu’Ernst Bärtschi aime à aller pour discuter avec les collaborateurs et les clients. Aussi, celui qui se qualifie, en plaisantant, d’ethnologue amateur est particulièrement difficile à trouver en raison des 300 000 miles qu’il parcourt par an.
Comme Sika, les entreprises suisses semblent préférer les sièges efficients et discrets aux monstres bureaucratiques. Peter Spuhler, propriétaire de Stadler Rail, mise aussi sur des processus de décision simples et rapides: «En Allemagne ou en France, la hiérarchie est souvent d’une grande importance. Chez nous, l’équipe prédomine. » La cadence à laquelle Stadler Rail signe des contrats dans des pays, comme la Finlande, l’Algérie ou la Pologne, est impressionnante.
Alors que le chiffre d’affaires de l’entreprise culminait à 170 millions de francs en 2001, il devrait atteindre 750 millions cette année. «Une force des managers suisses est de s’adapter aux besoins des marchés locaux, grâce à la diversité linguistique et culturelle de leur pays d’origine», explique Peter Spuhler.
Un point de vue que partageAlbert Baehny, CEO de Geberit: «Comme nous ne prétendons pas mieux savoir que les autres, cela fait de nous des partenaires appréciés sur le plan international. » Albert Baehny correspond bien au prototype du Suisse cosmopolite: après avoir grandi à Payerne et étudié la biologie, il se lance très jeune dans une carrière internationale. Presque tous les deux ans, il se retrouve dans un nouveau pays, où il recommence tout à zéro.
«Vends au lieu de te vanter»
Aujourd’hui, le Romand dirige la plus grande entreprise sanitaire d’Europe, qui affiche une croissance insolente: depuis 2001, le chiffre d’affaires a annuellement augmenté de 13% pour une impressionnante marge opérationnelle de plus de 20%. Malgré tout, la modestie est le principe qui revient le plus souvent dans la bouche d’Albert Baehny: «Je pense que cette réserve vient de notre mentalité. Nous n’accordons pas de valeur au statut ou aux démonstrations de force. »
Discrétion et réserve, peu d’entreprise vénèrent ces qualités autant que les Suisses. Pour la sixième année de suite, Sika a réalisé un résultat record. Un mot qui ne viendrait pourtant jamais à l’esprit du CEO Ernst Bärtschi. «Sika inside» est le label de qualité des constructions exigeantes de l’entreprise, que ce soit le nouveau rail magnétique aérien ou le pont Sutong de Shanghai. «Vends au lieu de te vanter», sonne ici la typique devise suisse.
Selon ce principe, il est difficile de faire carrière en Suisse en affichant son ambition. Sont plutôt recherchés le pragmatisme, le sérieux et l’endurance, comme l’écrit le professeur Alexander Bergmann dans son livre Le Swiss Way of Management. Le succès couronne ainsi seulement ceux qui s’intègrent bien dans l’organisation et placent les intérêts de l’entreprise avant les prétentions personnelles.
La complexité grandissante des groupes requiert de plus en plus de travail en équipe. Seule l’intelligence collective peut permettre à une organisation de faire face à la concurrence, pense l’expatrié suisseHans Wüthrich, professeur de management international à l’Université de Munich: «Les vrais leaders ne sont pas les égocentriques omnicompétents, mais les modestes faiseurs. » Heureusement, se réjouit Hans Wüthrich, le culte de la personnalité est moins courant de ce côté-ci de l’Atlantique.
La conduite participative ne va pas sans une recherche perpétuelle de consensus, une autre caractéristique bien helvétique. Les conflits ouverts sont évités et un compromis doit être trouvé, ce qui rallonge, comme dans les entreprises japonaises, le processus de décision.
C’est rarement du temps perdu pourJoost Geginat,associé du cabinet de conseil Roland Berger: «En Suisse, un projet est discuté jusqu’à l’épuisement. Mais son exécution est ensuite d’autant plus précise. »
En Allemagne, au contraire, les nouveaux concepts ne font souvent pas l’objet d’une consultation et sont édictés par le chef. Ce qui est certes rapide, mais entraîne ensuite nombre de problèmes dans l’implémentation, remarque Joost Geginat. Comme pour démontrer la justesse de ces propos, Markus Akermann, CEO d’Holcim, n’hésite jamais à dire qu’il prend les opinions de ses collaborateurs très au sérieux: «Chez nous, décider ne signifie pas seulement dicter, mais requiert aussi un dur travail de conviction. »
Une nouvelle génération timorée
La recherche de compromis peut cependant conduire à une certaine opacité, à l’exemple des réseaux denses que certains entrepreneurs construisent. Démonstration avec la famille Schmidheiny.
Ernst Schmidheiny a pris, en 1958, la présidence de Swissair avant d’endosser la vice-présidence de la Société de Banque Suisse. Son frère Max a présidé Brown Boveri Company (BBC). Le fils de ce dernier, Thomas, a rejoint plus tard le conseil d’administration de Swissair, alors que son frère Stefan s’est introduit dans ceux de la BBC et de la SBS. Cette recherche du consensus, quand elle s’accompagne encore d’une crainte des conflits, pénalise l’innovation, selon le professeur Bergmann. S’ensuit alors un fort conformisme et une «compétence moyen-ne» que l’on peut aisément observer dans le pays. A tout cela s’ajoute un besoin très répandu de sécurité, qui tient à l’écart les risques trop importants.
Nombre d’entreprises suisses sont leaders sur des marchés de niche, limités et contrôlables. Mais peu de managers osent faire le pas vers les marchés de masse, constate le patron de Sika, Ernst Bärtschi l’affirme: «Pour atteindre la première marche du podium mondial, il faut être décidé et prêt au risque. » En exemple, il cite la Chine: dans le béton, l’Empire du Milieu atteint une part de marché mondial de près de 50%. «Qui veut à l’avenir figurer parmi les grands acteurs doit y investir massivement. »
Facteurs-clés
Albert Baehny remarque aussi que cette prudence dans la façon de penser atteint également les nouvelles générations, qui se révèlent ainsi de moins en moins ouvertes à l’innovation alors que le pool de compétences augmente sur le plan international. Pour illustrer ses propos, le CEO de Geberit évoque le parcours d’un Chinois de 32 ans qu’il a récemment rencontré. Ce dernier a étudié la physique avant de décrocher un MBA à l’Université de Saint-Gall: «J’ai pu parler avec lui de littérature en français. Une langue qu’il maîtrise parfaitement, comme l’allemand et l’anglais. »
L’esprit de pionnier, dont ont fait preuve les Schmidheiny et tant d’autres, est-il en train de disparaître? Le patron de Holcim, Markus Akermann, ne conteste pas qu’il existe en Suisse une certaine inertie et autosatisfaction. Mais le pays serait toujours très concurrentiel: «Les valeurs qui ont marqué nos sociétés, comme la fiabilité et le respect des autres cultures, restent les facteurs-clés de réussite à l’avenir. »
C’est avec fierté que Markus Akermann souligne qu’aucun autre groupe cimentier n’est aussi bien implanté dans les marchés émergents que Holcim. «Nous étions les premiers au Vietnam et dans beaucoup de pays d’Amérique latine. Depuis un an, nous avons également une position dominante en Inde. »
Fructueux héritage
Parmi les PME aussi, des success stories sont mises en lumière, comme celle de Stadler Rail. L’entreprise thurgovienne arrache continûment des parts de marché aux sociétés ferroviaires bien établies. Rien qu’au cours du dernier trimestre, le nombre de ses collaborateurs est passé de 350 à 2000.
Des actes pionniers comme ceux des débuts de la famille Schmidheiny ne peuvent certes plus être accomplis par ces jeunes entreprises. Les marchés ont trop changé. Alors que la concurrence faisait autrefois rage sur le seul plan technologique, d’autres qualités sont aujourd’hui requises sur les marchés saturés, comme le souligne le charismatique patron de Stadler, Peter Spuhler: «Maintenant, celui qui gagne est celui qui réagit avec le plus de flexibilité aux besoins des clients. Une autre faculté très enracinée chez nous. »
Les succès de Holcim, Sika, Geberit, Stadler Rail et de tant d’autres entreprises montrent que la Suisse n’a pas seulement une grande tradition entrepreneuriale. Elle a aussi une propre culture de management pour faire fructifier cet héritage.
«Je donne toujours le conseil suivant à mes interlocuteurs à l’étranger», révèle le professeur Bergmann, qui s’est sans dou-te le plus préoccupé du Swiss Way: «Peut-être que les Suisses ne sont pas les plus habiles en rhétorique. Mais il ne faudrait jamais les sous-estimer. Ils sont toujours plus malins qu’il n’y paraît. »